Es knirscht im Team -> Wir brauchen einen Teamtag!

Das Wozu einer kontinuierlichen Teamentwicklung.

Wenn ich Anfragen für eine Teamentwicklung* bekomme, passiert das sehr oft aus der Position des Mangels heraus. Es gibt ein Problem im Team, beispielsweise ist die Stimmung schlecht, die Kommunikation toxisch, die Schnittstellen haken, die Prozesse sind ineffektiv, die Performance ist niedrig, der Druck ist hoch… Oder gleich alles )-:

Das ist schade, denn zu diesem Zeitpunkt ist bereits viel Energie und Zeit “hinter den Kulissen” verstrichen, gibt es eventuell schon Enttäuschungen oder sogar Zerwürfnisse unter Kollegen. Womöglich ist der Krankenstand angestiegen und gab es schon Kündigungen von Kolleginnen oder Kollegen. Dem hätte in meinen Augen eine kontinuierliche Teamentwicklung entgegenwirken können.

*auch Teamtraining, Teambuilding, Teamcoaching oder Teamtag genannt

Teamentwicklung passiert nur bedingt von alleine

Teamentwicklung beschreibt die Potenzialentfaltung bzw. Potenzialsteigerung des Teams: sich als Team verbessern, optimieren, erweitern, dazulernen. Und es gibt die Meinung, dass Teamentwicklung ja von alleine passiert: es kommen neue Kollegen ins Team und im Laufe der Zeit lernen sich alle kennen und wissen, welche Aufgaben und Funktionen die Neue oder der Neue hat und wie die Schnittstellen sind. Im Alltag bewältigt das Team verschiedene Herausforderungen und weiß dadurch, wie es diese beim nächsten Mal besser angeht. Es macht Fehler und lernt daraus, diese in Zukunft zu vermeiden. Haben Teammitglieder Meinungsverschiedenheiten, diskutieren sie sachlich die Vor- und Nachteile und treffen dann eine Entscheidung zum Wohle des Unternehmens. Ist eine Kollegin überlastet, fragt sie nach Unterstützung bei den anderen, die sogleich unterstützen. Oder noch besser: die Teamkolleginnen und Kollegen bekommen die Überlastung der Kollegin mit und fragen pro-aktiv, wie diese entlastet werden kann.

Ist das wirklich so?

Was passiert, wenn der neue Kollege seinen Aufgabenbereich anders definiert als der Vorgänger? Was ist, wenn Ziele, Prozesse, Rollen oder Verantwortlichkeiten unklar oder die Teammitglieder damit unzufrieden sind? Was ist, wenn jemand ständig genervt und überfordert schlechte Stimmung im Team verbreitet? Wie gehen die Teammitglieder damit um, wenn bei der Zusammenarbeit im Team verschiedene Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Interessen aufeinander treffen und es knirscht? Wie geht das Team damit um, wenn jemand im Team die Wahrnehmung hat, nicht unterstütz zu werden und dadurch enttäuscht und frustriert ist? Was ist, wenn jemand kritisches Feedback bekommt und sich daraufhin nur verteidigt und die Schuld bei anderen oder den Umständen sieht? Wie geht das Team mit Zielkonflikten, Interessenkonflikten, Verteilungskonflikten oder auch nur mit Missverständnissen und Meinungsverschiedenheiten um?
Kann all das in “Zahlen-Daten-Fakten-Meetings” und Dienstbesprechungen gelöst werden?
Meiner Ansicht und Erfahrung nach nicht.

Die Nachteile einer Teamentwicklung bei Problemen

Gibt es Probleme im Team, weil Prozesse nicht funktionieren, Rollen unklar sind oder Kollegen aneinander geraten, liegt es nahe, diese Themen im Rahmen einer extern moderierten Teamentwicklung zu bearbeiten. Das Problem ist nur: eine Teamentwicklung mag akut einiges bewirken. Ob dieser einmalige Teamtag  aber nachhaltig ist, hängt davon ab, wie die Erkenntnisse und Vereinbarungen im Tagesgeschäft gelebt werden. Meine Erfahrung dazu ist: Schnell gehen die in der Teamentwicklung gemachten Vereinbarungen und Verhaltensänderungen im Alltag wieder unter. Das operative Geschäft hat Vorrang! Zudem ist Veränderung mühsam. Aus dem Team- und Einzelcoaching (und meinen eigenen Erfahrungen) weiß ich: Veränderungen greifen erst durch wiederholtes Üben und Reflektieren, also durch kontinuierliches “Dran bleiben”! In hierarchischen Organisationen haben diese Aufgabe die Führungskräfte. Sind sie auch dazu bereit und geschult?

Es gibt in meinen Augen eine weitere „Gefahr“ einer Teamentwicklung “akut” , also nach Bedarf und bei Problemen: Es können sich im Laufe der (Zwischen-) Zeit Enttäuschungen oder gar Verletzungen verfestigen. Denn Enttäuschungen frustrieren. Häufige Enttäuschungen frustrieren häufig (-; und können dadurch zum Dienst nach Vorschrift führen. Persönliche Verletzungen, beispielsweise durch ungeschickt kommunizierte Bedürfnisse, “tun weh”. Zu viele Verletzungen können zu verhärteten Konflikten zwischen Kollegen auswachsen. Diese beiden Phänomene durch eine einmalige Teamentwicklung mit allen Kolleginnen und Kollegen zusammen zu beseitigt ist schwer. Es ist sogar möglich, dass einige im Team zwar darunter leiden, aber mit dem eigentlichen Konflikt gar nichts zu tun haben (wollen) und daher eine Business-Mediation oder ein Konflikt-Coaching mit den zwei oder drei Betroffenen viel passender und effektiver wäre.

Teamentwicklung mit dem GPRI-Modell

Gerne orientiere ich mich bei der kontinuierlichen Teamentwicklung an den vier Gestaltungsebenen von Richard Beckhard, dem GPRI-Modell:
Goals (Ziele)
Processes (Prozesse)
Roles & Responsibilities (Rollen und Verantworlichkeiten)
Interpersonal Relationship (Regeln und Umgangsformen)

Ablauf einer kontinuierlichen Teamentwicklung

Nutzen Sie kontinuierliche Teamentwicklung mindestens einmal im Jahr, um Erlebnisse zu verarbeiten, Zusammenarbeit oder Prozesse zu reflektieren und zu optimieren sowie dazu, Spannungen aufzudecken und zu lösen. Nutzen Sie eine kontinuierliche Teamentwicklung auch dazu, einmal gemachte Vereinbarungen und Veränderungsvorhaben zu reflektieren.

Bei einer kontinuierlichen Teamentwicklung schaue ich mit dem Team in erster Linie auf aktuelle Anliegen wie z.B. eine Spannung, eine Umstrukturierung oder ein Effizienz-Hinderniss. Gibt es hier nichts, schaue ich mit dem Team auf ausgewählte, rollierende Aspekte, welche die Zusammenarbeit in Teams beeinflussen. Gut geeignet ist meines Erachtens nach das GPRI-Modell von Richard Beckhard (siehe Bild):

Wie sind die Ziele (Goals) des Teams und ihre Stimmigkeit? Gibt es neue Ziele oder Zielkonflikte? Sind die Prozesse (Processes) effizient (die Dinge richtig tun) und effektiv (die richtigen Dinge tun)? Im dritten Feld schaue ich mit Ihnen unter Nutzung verschiedener Methoden und Tools auf die Rollen und Verantwortungsverteilung. Gibt es Rollenaspekte wie Rollenmüdigkeit oder einen Bedarf nach neuen Rollen? Wie verbindlich und (eigen-) verantwortlich wird gearbeitet? Was könnte das Team und jedes Teammitglied voranbringen? Was motiviert? Was blockiert?

Ein besonderes Augenmerk hat für mich als Teamcoach das vierte Feld: die Umgangsformen und Regeln zwischen den Teammitgliedern. Richard Beckhard nennt das „Interpersonal Relationships“. Dabei lade ich das Team ein, den Hinblick auf die verschiedenen Persönlichkeiten im Team mit ihren unterschiedlichen Vorlieben, Herangehensweisen, Bedürfnissen und  Werten zu richten und daraus Regeln und Umgangsformen abzuleiten.

4 Gründe für eine kontinuierliche Teamentwicklung

  1. Buchen Führungskräfte eine Teamentwicklung erst dann, wenn die Stimmung im Team schlecht ist, gingen bis dahin bereits Zeit, Geld, Produktivität und im schlimmsten Fall auch Mitarbeiter:innen verloren.
  2. Wird eine Teamentwicklung erst gebucht, wenn die Gräben zwischen einigen Mitarbeiter:innen schon tief und der Frust schon groß sind, ist der Prozess wieder hin zu einer guten Zusammenarbeit viel länger und weniger erfolgsversprechend.
  3. Die Arbeitswelt wandelt sich immer schneller. Der Grund: die Digitalisierung, der Austritt der Babyboomer aus dem Erwerbsleben, der Fachkräftemangel, die Zuwanderung und die veränderte Einstellung zur Arbeit jüngerer Generationen.
    Ich könnte auch das Buzzwort VUCA bemühen (Volatilität, Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität), Ambiguity (Mehrdeutigkeit)), womit die Herausforderungen in der von schnellem und unvorhersehbarem Wandel beeinflussten (Arbeits-) Welt gemeint sind.
    Es braucht daher ein kontinuierliches Anpassen und Nachsteuern, weil beispielsweise Kollegen gehen und keine neuen kommen oder weil mehr Teilzeit und Homeoffice gearbeitet wird.
  4. Eine einmalige Teamentwicklung zur Verbesserung der Zusammenarbeit oder der Prozesse und Schnittstellen kann einige Klarheiten, Veränderungsvorhaben und Vereinbarungen hervorbringen. Sie sind jedoch nur dann nachhaltig, wenn sie regelmäßig nachgefasst und gegebenenfalls nachjustiert werden. Das geht meiner Erfahrung nach im operativen Alltag häufig unter, zum Teil aufgrund der Prioritätensetzung, zum Teil aufgrund mangelnder Coaching-Kompetenz der Führungskräfte.

Kontinuierliche Teamentwicklung auch in hierarchischen Organisationen

In Zeiten mit selbstorganisierten Team, die nach SCRUM (oder einem ähnlichen Modell) arbeiten, ist kontinuierliche Teamentwicklung durch Retrospektiven häufig schon etabliert. Warum nicht beim  „Wasserfallmodell“ oder anderen Unternehmensstrukturen und Prozessmodellen auch? Meiner Ansicht nach ist aus den oben genannten Gründen in hierarchischen Organisationen eine kontinuierliche Teamentwicklung zur Optimierung der Zusammenarbeit und der Performance genauso sinnvoll.

Gerne stehe ich Ihnen als Teamcoach für eine kontinuierliche Potenzialentfaltung Ihres Teams zur Verfügung. Machen Sie gleich einen Termin mit mir für ein unverbindliches Kennenlernen mit Anliegenklärung aus. Alternativ schicken Sie mir gerne eine e-mail mit Ihrem Anliegen oder rufen Sie mich an, damit wir im Dialog die Situation und das Vorgehen besprechen können.

Viele Grüße,

Claudia Seidel

Coaching Methode

GPRI-Modell von Richard Beckhard
Teamcoaching-Tools und Skill nach ORSC™ und Workshop-Moderation bzw. Facilitation nach ORSC™ und competence on top.

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